dot_animation
19.3.2024
5:12

Grundstenene i fremtidens offentlige innovation

Der er brug for et endeligt opgør med myten om, at det private erhvervsliv er bedre gearet til innovation og nytænkning end det offentlige 

Af Jonathan Løw

Det skal ske igennem integrationen af fire innovative grundsten. Her er mit  bud på, hvordan offentligt ansatte i fremtiden bliver mere kreative og innovative, hvordan offentlige ledere bør agere som venture investorer samt få case-eksempler på, hvordan det offentlige har omsat grundstenene til praksis.

Som iværksætter, innovationskonsulent og foredragsholder møder jeg ofte den fordom, at det private erhvervsliv er bedre gearet til nytænkning og kreativitet end det offentlige. Fordommen tager sit afsæt i det faktum, at der i det private erhvervsliv er indbygget en mulig økonomisk gulerod for den enkelte iværksætter. Denne gulerod, kombineret med den ofte mindre intense konkurrencesituation i det offentlige, skulle angiveligt være væsentlige stopkloder for offentlig innovation.

Jeg er meget uenig i denne tilgang til kreativitet og innovation.

I mine øjne er fordommene udtryk for en manglende indsigt i, hvad der i virkeligheden driver innovation. Dvs. hvorfra kommer de visionære tanker om, at alle i fremtiden skal have adgang til rent drikkevand (LifeStraw), at legetøj skal kunne fungere som lyskilder efter mørkets frembrud i områder uden elektricitet (Little Sun), eller visionen om, at alle skal kunne eje en computer uanset deres økonomiske formåen (One Laptop per Child)?

Fire væsentlige forudsætninger 

Jeg har igennem mit arbejde som både leder i det private erhvervsliv, iværksætter og senest marketing- og uddannelsesansvarlig hos KaosPiloterne altid interesseret mig for innovation. Dvs. hvordan vi mennesker dels bliver bedre i stand til at omsætte idéer (kreativitet) til praksis (innovation) og dels, hvordan vi kan nedbryde gamle strukturer for i stedet at opbygge nye og mere bæredygtige af slagsen.

Jeg er nået frem til, at succesfulde innovative individer og organisationer, finansiel gulerod eller ej, drives frem af fire væsentlige forudsætninger – lad os kalde dem innovative grundsten: Kreativitet og evnen til at eksperimentere. En stærk feedback-kultur. Incitamenter til at forandre status quo. Og evnen til at repetere og skalere.

Kreativitet og evnen til at eksperimentere

Mange mennesker opfatter ikke sig selv som kreative. De tror på myten om, at kreativitet og innovation er forbeholdt de få, og de ser op til de såkaldte genier eller enere, der gang på gang opfinder nye og hidtil usete produkter. Tilsyneladende næsten ud af ingenting og i ensom majestæt.

Hvis man dykker lidt dybere ned i materien, opdager man imidlertid, at ingen af disse nye tiltag eller idéer er nye. Ej heller er de blevet skabt af eneren uafhængigt af andre mennesker.

De er tværtimod opstået på baggrund af en stærk evne til at kombinere hidtil kendte ting, processer eller mekanismer på nye måder samt i kraft af stærke og forskelligartede netværk af mennesker, som den udråbte ener byggede op eller var en del af.

Lad mig derfor slå fast én gang for alle: Kreativitet og innovation handler ikke om talent, men om træning.

Innovation er en kompetence, der kan tillæres, og det gælder for os alle sammen. Nøglen til at lykkes afhænger af vores evne til at tænke i kombinationer, vores villighed til at sammensætte forskelligartede teams samt vores mod til at eksperimentere. Og det forudsætter, ligesom fodboldspilleren der drømmer om at nå til VM-finalen, at vi sætter tid, ressourcer og lyst af til at træne og forbedre os. Det er første grundforudsætning for offentlig innovation i fremtiden.

En stærk feedback-kultur

Anden grundforudsætning benævner jeg i nogle af mine foredrag og workshops ”Listen Louder”. Begrebet refererer til en grundindstilling til livet og andre mennesker. En tilgang hvor man lytter højere og derved øger sin åbenhed overfor, hvad andre har at byde ind med. Det være sig ens kolleger, samarbejdspartnere, kunder etc.

Nøglen til at etablere en Listen Louder-kultur er udover ens personlige mindset, at man i organisationen får etableret en stærk feedback-kultur. Dvs. en kultur med korte og effektive kanaler til kontinuerlig feedback fra alle ens interessenter samt på tværs af arbejds- og ansvarsområder. En sådan kultur vokser som oftest frem på baggrund af en anerkendende ledelsesform, en øget lydhørhed samt til dels et opgør med ens eget ego, der ofte har en tendens til at følge det sikre og søge en bekræftelse af det, man allerede ved og tænker i forvejen.

Ovennævnte feedback-kanaler hjælper de ansatte med at afdække, hvorvidt fokus skal lægges på at forbedre eksisterende services eller reducere omkostninger – eller i det ideelle innovationsscenarie ofte en kombination. Dette skaber den anden grundsten inden for fremtidens offentlige innovation, og man får etableret et flow bestående af: Eksperiment - Feedback - Implementering/Forkastning.

Incitamenter til at forandre status quo

Hvor det private erhvervsliv har den førnævnte profit-gulerod, står det anderledes til i det offentlige. Her er den mulige gevinst ikke helt så åbenlys, men i praksis deler privat og offentligt faktisk flere fællestegn end forskelle, når det kommer til innovation.

For den menige ansatte gælder det begge steder, at profit sjældent er motivationen. Naturligvis ønsker vi en fair økonomisk belønning for vores arbejde, men langt oftere handler det om at finde mening og livsglæde i sit daglige arbejdsliv. Disse faktorer, fortæller al ledelsesforskning os, opfyldes bedst igennem en anerkendende ledelsesstil, hvor den enkelte medarbejder kan se det meningsfyldte i vedkommendes arbejdsopgaver, indgår i et spændende team samt bliver anerkendt for sin indsats. Dette er opskriften på god ledelse, hvad end arbejdsgiveren hedder Aalborg Portland eller Aalborg Kommune.

For topledelsen er det anderledes. Her er profitmotivet som oftest stærkest i det private erhvervsliv, mens de offentlige ledere må kigge på det at øge indtjeningen samt reducere omkostningerne som parametre til at skabe et mere smidigt og mindre presset budget. Det vil dels være en personlig tilfredsstillelse og dels en væsentlig stressaflastning i det daglige ledelsesarbejde. Hvor ledere i det private erhvervsliv ofte motiveres af egen vinding, må den offentlige leder altså tilsidesætte dette behov og finde meningen i mindre stress og stolthed over opnåede resultater.

Incitamenterne er således forskelligartede afhængigt af, om arbejdsgiveren er privat eller offentlig, men nøglen ligger under alle omstændigheder i et klart fokus på at ville forandre status quo.

Evnen til at repetere og skalere

Slutteligt er det væsentligt for fremtidens offentlige innovation, at der arbejdes med de enkelte ledere og medarbejderes kompetencer indenfor at repetere og skalere innovationsprocesser. En bevidst indsats indenfor dette område vil kunne afføde: Nye servicemodeller og teknologier. Reduktion af unødige omkostninger. Øget transparens. Og bedre måleværktøjer til måling af de sociale effekter.

Et arbejde med at repetere og skalere innovationsprocesser forudsætter en villighed til at fejle. Ikke alle innovationer afføder umiddelbar succes og økonomisk belønning, hvilket umiddelbart er problematisk – især inden for det offentlige, hvor rummet for at fejle ofte er mindre end i det private erhvervsliv. Der er således hurtigere afregning ved kasse ét i både egen organisation og ikke mindst offentligheden.

Derfor må det offentlige sikre, at der hele tiden gennemføres prototyper og miniudgaver af mulige større projekter, som kan testet af, kvalitetssikres og siden implementeres ud fra modellen beskrevet under afsnittet Feedback-kultur.

Offentlige ledere som venture investorer

Jeg er overbevist om, at ovenstående fire grundsten er såvel sande som væsentlige forudsætninger for offentlig innovation i fremtiden. Dette være sagt, så er jeg bevidst om, at der især i det offentlige kan være komplekse strukturelle udfordringer, når principperne skal omsættes i praksis. Der findes systemer, som synes at have deres eget liv, og der findes meningsdannere og skeptikere overalt, som står klar til at rejse kritik og fælde en hård dom – nogle gange blot for at profilere sig selv frem for en ærlig interesse for de innovationer, der skabes af det offentlige.

Derfor skal ovenstående principper naturligvis altid støttes op af en løbende refleksiv og selvkritisk praksis. Eksempelvis kan en øget kreativitet og eksperimenterende tilgang risikere at stå i et modsætningsforhold til en stærk feedback-kultur, da nye innovationer i nogle tilfælde vil gøre enten egne ansatte eller interessegrupper overflødige.

Ligeledes gælder det for alle fire forudsætninger, at der vil være kritiske røster overalt, som enten har en egen interesse i at bevare det eksisterende, eller bare, ligesom de fleste mennesker, har en iboende angst for forandring og ”det nye”.

Jeg vil anbefale, at man på grund af disse mulige barrierer fokuserer på at lave prototyper og mini-cases så hurtigt i et innovationsforløb som muligt. Disse prototyper tjener flere væsentlige formål: At generere data og viden. Eksperimenter skal flytte idéen fra tanke til handling. At generere data som ikke er teoretisk eller akademisk, men baseret på praksis. At kunne møde skeptikere med real-life erfaringer og viden.

På mange måder kræver dette af de offentlige ledere, at de fungerer som en slags venture investorer i fremtiden. De skal investere små beløb i eksperimenter, der, hvis de viser sig at være en succes, siden kan gentages og skaleres. Disse eksperimenter skal give alle interessenter visuelle eksempler på, hvad det vil få af betydning og konsekvenser, hvis man skifter fra én praksis til en anden.

I disse micro-investment faser handler det om at få inddraget så mange interessenter som muligt, da man siden, hvis prototyperne har været tydelige og letforståelige, vil møde væsentligt mindre modstand, når eksperimenterne overføres til bred praksis. 

Fire innovationseksempler
til inspiration

Børneområdet:               

Silkeborg Kommune har i udvalgte daginstitutioner begyndt at fokusere på, hvordan kommunikationen forbedres imellem institution og brugerne. Det sker som led i et ønske om, at der sikres et øget nærvær til det pædagogiske arbejde, og bl.a. derfor ønsker personalet ikke at blive forstyrret af telefoner mere end højest nødvendigt. Dette mindset og en innovationsproces har bl.a. ført til konkrete idéer såsom: Mobiltelefoner, hvor forældrene sender SMS i stedet for at ringe. Intranet både for forældre og medarbejdere. Maillister så man hurtigt og direkte kan skrive til forældrene, både dokumentation, beskeder og svar på diverse spørgsmål. Infoskærme, der kan give daglige informationer i en let tilgængelig udgave.

Sundhedsområdet:       

Glostrup Kommune er gået forrest i kampen imod de mange genindlæggelser efter indlæggelse af ældre medicinske patienter. Ved at iværksætte, systematisere og optimere opfølgende hjemmebesøg er det lykkedes kommunen at nedbringe genindlæggelserne med 23 pct. Det sparer ca. 5000 kr. pr. forløb og skaber selvsagt også øget tilfredshed iblandt borgerne. Siden er modellen blevet afprøvet andre steder i landet, heriblandt i Region Midtjylland. Alle stederne har det centrale været et udbygget samarbejde imellem sygehus, hjemmepleje og den ældres egen læge.

Ældreområdet:               

Fredericia Kommune har med ”Længst Muligt i Eget Liv” tænkt nyt og innovativt indenfor ældreområdet. De har gjort op med traditionelle forestillinger om ældre borgere som mennesker, der passivt skal plejes af det offentlige. I stedet har kommunen iværksat en strategi og konkret handlingsplan, der træner de ældre til øget selvhjulpenhed. Dette har udover et nyt og mere visionært menneskesyn været med til at udskyde behovet for hjemmehjælp eller plejebolig og på denne måde været en god idé – både rent menneskeligt og på bundlinjen.

Det store udland:           

USA byder på mange visionære eksempler på offentlig innovation. Typisk arbejder større amerikanske byer efter en tre-trins innovations-model: 1) Kompetencer: Hvilke ressourcer og mennesker har vi til rådighed? 2) Motivation: Hvad skal drive innovationen fremad? 3) Resultater: Hvordan måler vi denne impact?

Eksempler herpå er ”Citizens Connect” i Boston, hvor byen igennem en mobil-applikation ville gøre det nemmere for borgerne at rapportere problemer og feedback til byen. Det afgørende var herefter at måle på byens evne til at respondere på denne feedback og forbedre feedback-systemerne internt.

Resultatet af forsøget blev bl.a., at 18 pct. af al kontakt med byens administration efter ét år gik igennem dette system (hvilket gav langt bedre værktøjer til at tracke og måle den efterfølgende indsats) samtidig med, at man øgede sin kontaktflade i byområderne med 4 pct.

Et andet amerikansk eksempel er fra byen Hampton, hvor byen p.g.a. et behov for drastiske reduktioner i de offentlige udgifter introducerede en stor ”I Value” kampagne. Idéen bag kampagnen var at gøre borgerne bevidste om forskellen på deres ”wants” og ”needs”. Igennem borgermøder, online undersøgelser og øget forskning i forskellen på behov og ønsker var byen i stand til at spare 8,4 pct. på deres årlige budget uden, at dette førte til et fald i den generelle tilfredshed iblandt byens indbyggere.

Endelig kan nævnes Washington, der over tre år erstattede deres eksisterende parkometre med et mobilbetalingssystem (Parkmobile). Innovationsprocessen blev indledt med en række prototyper på udvalgte gader i byen. Hver eneste betaling kunne trackes af folkene bag prototyperne, hvorved man kunne måle kundernes ageren. Det viste sig, at borgerne sparede både tid (ved ikke at skulle finde mønter frem) og penge (fordi de fik færre parkeringsbøder). I det første år alene steg antallet af mobiltransaktioner til systemet med 500 pct., og indtægterne med hele 10,7 mio. US dollars.

September 2013

 

Støt MagasinetInnovation.dk med en donation - klik her.

Læs også: