dot_animation
14.10.2019
15:5

Fire års forskning i offentlig innovation

Den offentlige sektor har trods rygter om det modsatte gode forudsætninger for at arbejde med innovation, lyder en af konklusionerne på CLIPS-projektet

Af Eva Sørensen og Jacob Torfing

- professorer i henholdsvis offentlig administration og politik og institutioner på Roskilde Universitet og projektleder og viceprojektleder på det fire år lange forskningsprojekt CLIPS, Collaborative Innovation in the Public Sector, som nu er slut.

Der finder masser af innovation sted i den offentlige sektor, og i de senere år har innovationsdagsordenen for alvor fået fat. Meget af den innovation, der finder sted, er imidlertid drevet af enkeltpersoner og særlige programmer. Der er behov for at gøre innovationsindsatsen mere systematisk, at øge medarbejdernes og de offentlige lederes innovationskompetencer og udvikle de offentlige styreformer offentlige institutioner, så de i højere grad understøtter innovation. Dertil kommer behovet for at ændre kulturen, så den understøtter en vedvarende indsats for at skabe nye og bedre løsninger på de udfordringer som møder den offentlige sektor.

Skal det lykkes, er der behov for at arbejde målrettet med at fjerne innovationsbarrierer – herunder  vaner og arbejdsformer, der hæmmer innovation, økonomiske incitamenter, der fremmer kassetænkning frem for problemorienteret opgaveløsning, og 0-fejlskultur. Det kræver kompetent innovationsledelse, og man bør derfor fortsætte den igangværende indsats med at uddanne offentlige ledere i innovationsledelse.

Anderledes betingelser

Samtidig kan vi konstaterer, at den offentlige hverken har værre eller bedre forudsætninger for at arbejde med innovation end det private erhvervsliv. Betingelserne er bare anderledes. Mens konkurrencen er en central drivkraft for innovation i den private sektor, så er der andre komparative fordele i den offentlige sektor. Det at innovationer ikke er patentbeskyttet giver bedre mulighed for innovationsspredning og tværgående læring. Det høje uddannelsesniveau blandt mange offentlige medarbejdere,  mediebevågenheden, der presser offentlige institutioner til at præstere bedre, og det, at offentlige myndigheder er i stadig dialog med borgerne om opgaveløsningen, fremmer brugerdrevet innovation.

Her er det væsentligt at understrege, at innovationsdagsordenen har forandret sig i forhold til tidligere. Indtil for nyligt handlede offentlig innovation først og fremmest om, hvordan det offentlige kunne understøtte innovation i den private sektor. Den nye innovationsdagsorden, som CLIPS sætter fokus på, er, hvordan den offentlige sektor selv bliver mere innovativ. Der er fokus på nye offentlige organisationsformer, nye servicetyper og ny politik. CLIPS er det første forskningsprojekt, der har forsket i denne form for offentlig innovation.

Fortsætter forskningen

De vigtigste forskningsresultater og konklusioner på de 35 casestudier og to surveys, der er blevet gennemført  i projektet, blev præsenteret på  CLIPS-projektets afslutningskonference, der fandt sted den 6. december 2013 på Roskilde Universitet.

Fremadrettet handler det nu om at fortsætte med at formidle den viden, vi har fået oparbejdet, med det formål at sprede offentlig innovation på tværs af kommuner, regioner og styrelser. Desuden er vi med i internationale projekter om offentlig innovation, hvor det er borgerne, som giver inputtet. Vi kan helt sikkert bidrage med en masse, men forventer også at få meget igen fra disse projekter.

Vi agter at fortsætte med den forskning, som CLIPS-projektet har bygget på, og arbejder lige nu på at finde penge til et forskningscenter, der skal gøre det muligt at forske videre de næste 10 år, og som skal gøre Danmark førende i offentlig innovation.

Innovationsdagsorden afgørende

Som nævnt har innovation i den offentlige sektor grebet om sig, og CLIPS-projektet viser da også, at offentlig innovation er afgørende, hvis man i de kommende år skal klare mange af de udfordringer, som det offentlige står overfor set i lyset af de stadig knappere ressourcer, man har til rådighed. Dertil kommer, at mange af de problemer, som den offentlige sektor slås med, er så komplekse, at der ikke er nogen nemme løsninger på dem. Det gælder f.eks. vækst i Udkantsdanmark, klimasituationen, banderelateret vold, stigende sundhedsudgifter m.m. Der er brug for at tænke nyt, og der er brug for at bringe al den viden, der er tilgængelig i samfundet, sammen, når der skal findes innovative løsninger.

Stort potentiale i samarbejde

Den viden bringer man bedst i spil gennem tværgående innvationssamarbejder.

Der er et stort potentiale i samarbejde som fænomen. Mange taler om enten ledelsesdrevet, brugerdreven eller medarbejderdreven innovation, men udgangspunktet for CLIPS har været, at der ikke er innovationshelte. Vi har rettet blikket mod at undersøge, i hvilken grad og hvordan samarbejde mellem forskellige aktører kan bidrage til at skabe offentlig innovation. Vi har undersøgt, hvad der sker, når offentlige institutioner og myndigheder ikke kun trækker på deres egen viden og ressourcer, når de arbejder med innovation. Vores undersøgelser viser, at der kan komme rigtig meget innovation ud af at  involvere alle parter og sætte holdet af dem, som har noget at bidrage med. Det handler også i høj grad om at tænke på tværs af siloerne og åbne op for samfundet uden for, herunder brugere, borgere, civilsamfund og private virksomheder. Ved at samarbejde opnår man bedre forståelse af problemet, større idérigdom og større ejerskab til løsningen, når den skal gennemføres i praksis.

I CLIPS-projektet har vi nærstuderet mange cases for at få et indtryk af, hvad der sker, når det offentlige forsøger sig med samarbejdsdrevet innovation. Hvor svært er det? Hvor giver det noget?

Barrierer og drivkræfter

Vi har interesseret os både for barrierer og drivkræfter. Fagprofessionelle i det offentlige kan være en barriere, hvis de lukker sig sammen omkring faget frem for at fokusere på den problemstillig, der skal løses, og på værdien af andre vidensformer. En anden barriere kan være, at der er en vis uvilje mod at invitere andre end offentlige medarbejdere og ledere med ind i det innovative rum. Når det sker, er det som oftest meget sent i processen. Endnu én barriere består i, at den offentlige sektor opererer med en form for økonomistyring, der fremmer kassetænkning, og modvirker lysten til at arbejde sammen på tværs. Hver institution  har sin egne mål og ser primært på, om innovation gavner deres målopfyldelse. Hvem skal betale, og hvem får gevinsten? spørger man.

Ledelsens udfordringer

En del af CLIPS-forskningen har drejet sig om ledelsens udfordringer i forbindelse med innovation. Vi har søgt svar på, hvordan det offentlige organiserer processen – på tværs af organisationen, på tværs af forvaltninger, på tværs af medarbejdergrupper osv. Og hvordan man leder innovationsprocessen.

Den helt grundlæggende udfordring består i, at ledelse i det offentlige handler om at se bagud og reagere på noget, som er sket. Innovation peger i den stik modsatte retning. Det er en proces, hvor man skal skabe nyt, skabe noget anderledes, skabe noget, som man ikke ved, hvad bliver til i den sidste ende. Derfor skal der et mentalt skifte til. På ledelsesplan skal man lære at skabe rum for medarbejderne, så de kan skabe nyt. Man skal også lære at lede et samarbejde og sætte det hold, som kan skabe innovation.

Forudsætningen for, at det lykkes, er, at man kan skabe tillid og kan få alle til at tale samme sprog, arbejde ud fra en fælles platform. Det skal være tilladt at ”forstyrre” organisationen for at få den til at tænke på en anden måde, og man skal arbejde med en bred definition på viden. Både ekspertens og andres viden skal indgå, når man sætter ord på, hvad problemet er.

Kæmpe udfordring

Hvad er det så, der venter forude i bestræbelserne på at få offentlig innovation til at lykkes og blomstre? Svaret er:

En kæmpe udfordring.

December 2013

 

Støt MagasinetInnovation.dk med en donation - klik her.

Læs også: